Algunos Conceptos
Se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros que distingue a una organización de otras.
Representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo.
La cultura organizacional se considera una de las capacidades organizacionales más potentes para generar ventaja competitiva sostenida (Lado y Wilson, 1994).
Representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo.
La cultura organizacional se considera una de las capacidades organizacionales más potentes para generar ventaja competitiva sostenida (Lado y Wilson, 1994).
- Es difícil de descifrar y cambiar.
- Representa aprendizaje acumulado.
- Sus aspectos importantes son esencialmente invisibles.
- Surge del interjuego entre lo emergente y lo diseñado.
- A diferencia del diseño, lo emergente es colectivo; toda persona dentro de la organización aporta para la construcción de cultura.
- El diseño de la cultura organizacional intenta ordenar el quehacer colectivo aglutinando a quienes integran la organización en torno a un conjunto de pautas, valores y creencias en común.
- Mientras que el diseño tiende a homogeneizar, lo emergente, que surge de las interacciones entre personas diferentes con creencias, puntos de vista, historias y hábitos diferentes, tiende a diversificar. En la cultura organizacional coexisten homogeneidad y diversidad; no se trata de optar entre una u otra. El equilibrio entre ambas genera la posibilidad de mirada crítica y crecimiento organizacional.
E. Schein, uno de los pioneros en el estudio de la cultura organizacional, propone que los Niveles De La Cultura son tres:
Nivel 1. Producciones/ Artefactos Culturales
Nivel 2. Valores
Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de guía que permita actuar frente a la incertidumbre de eventos incontrolables o difíciles. Pero si estos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural, es posible que sólo lleguen a ser vistos como valores añadidos, que consiguen predecir con exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que hará en las situaciones en las que tales valores deberían estar actuando.
Nivel 3. Presunciones Subyacentes Básicas
Un ejemplo que puede servirnos para entender la dificultad que implica olvidarnos de pensar en algún nivel al gestionar el cambio… Mientras la Dirección está empeñada en impulsar programas de empowerment mediante grupos autogestivos y toma de decisiones sin intervención de la supervisión, la cultura orienta la acción en un sentido contrario, y según una presunción básica opuesta: a nosotros se nos paga para hacer, no para decidir…
Funciones de la Cultura (Robbins 1991)
- Guía comportamiento hacia modos de acción que convienen a la organización
- Define los límites
- Transmite un sentido de identidad a sus miembros
- Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
- Incrementa la estabilidad del sistema social
Tipologías Culturales
Tipología de Roger Harrison (1972)
Este autor habla de “clima” y distingue: Organizaciones con orientación hacia el poder. La vida de estas organizaciones esta gobernada por el interés y la dedicación de la organización para dominar tanto el entorno como las diferentes áreas y personas que forman la estructura interna de la organización. En relación con el entorno estas organizaciones buscarán por todos los medios posibles ampliar su área de influencia y controlar su entorno mediante el ataque frontal a la competencia, las adquisiciones o fusiones con otras compañías, campañas de expansión… En el interior el poder es el elemento esencial en la relación entre los miembros frente a cualquier otra posibilidad como la colaboración o la coordinación. En este tipo de organizaciones se busca ante todo la derrota de toda oposición interna.
Organizaciones con orientación hacia el rol. Las organizaciones donde domina esta orientación buscan sobre todo la legitimidad, la legalidad de todas las actuaciones y a todos los niveles. Su aspiración es el orden y la racionalidad, por ello las normas burocráticas ocupan un papel fundamental en la vida interna de la organización.
Entre los miembros de la organización lo que se valora es la competencia en la realización de la función, la antigüedad en la organización y la lealtad a la legalidad interna. La vida interna de la organización está dominada por la estabilidad, la seguridad y el formalismo.
Esta orientación es propia de las empresas que están presentes en mercados muy controlados por formalismos, por regulaciones o que tienen una posición tradicional de dominio, tales como la banca, el sector de los seguros, y muchas organizaciones de la administración.
Organizaciones con orientación hacia la tarea. En estas organizaciones todo estará orientado a la obtención de los resultados establecidos. Todos los elementos y la estructura de la organización se orientan a conseguir las metas fijadas. Desde el estilo directivo a los sistemas de promoción y remuneración pasando por la flexibilidad de la estructura organizativa, están en función de la consecución de los objetivos. El orden establecido, la legalidad vigente e incluso la autoridad pasan a un segundo plano e incluso son superados y removidos si es necesario para conseguir los resultados. Las personas son valoradas en función de sus resultados, no se admite que sus necesidades, características o deficiencias sean un obstáculo, si en algún caso llegaran a serlo estas personas son sustituidas. La organización interna también viene determinada por los productos, los objetivos más que por las funciones o procesos.
Organizaciones con orientación hacia las personas. Organizaciones cuyo valor predominante es la satisfacción de las necesidades de sus miembros y toda la vida de la organización está orientada hacia esta finalidad. El crecimiento, la expansión el beneficio económico no son para estas organizaciones el objetivo fundamental. Así la autoridad se determina en base a la aptitud, las funciones que debe cumplir la organización se distribuyen según las preferencias personales, las decisiones se adoptan por consenso entre los miembros del grupo, las cargas desagradables se reparten equitativamente… En estas organizaciones se espera que, como correspondencia a esa habitabilidad, se produzca una total identificación de las personas con la organización, poniendo todas sus cualidades para el buen funcionamiento de la organización ya que de ese modo se garantiza su supervivencia y con ella la cultura que permite esa satisfacción de sus necesidades. Este tipo de organización es característico de pequeños grupos de profesionales, de enseñantes o de empresas pequeñas.
Tipología de T.Deal y A. Kennedy (1985)
Los autores sostienen que casi nunca han visto de forma “pura” alguna de las tipologías que describen y que en las mejores compañías estudiadas por ellos se produce una combinación de los elementos que caracterizan a cada uno de los tipos. La utilidad que los autores ven en esta tipología es que contribuya a aportar pistas a la hora de detectar e identificar rasgos característicos y prototípicos.
La cultura “del hombre duro y macho”. Este tipo de cultura se caracteriza por el alto riesgo intrínseco de las actividades que realiza la empresa y la rápida velocidad con la que tanto la organización como sus miembros reciben la información sobre el éxito o fracaso de sus decisiones y actividades. Así una decisión sobre una inversión en bolsa, por ejemplo, puede suponer enormes ganancias o grandes pérdidas y se dispone de muy poco tiempo para tomar esa decisión; además la retroinformación sobre el éxito o fracaso de la decisión también será muy rápida.
Es una cultura donde el todo o nada constituye la naturaleza del ambiente y determinará el tipo de valores que son necesarios para sobrevivir en ese entorno. El riesgo, la dureza, la audacia o el individualismo son esenciales. La necesidad de tomar decisiones de "vida o muerte" de "todo o nada" en muy poco tiempo y cuyos resultados van a ser decisivos y acaso erróneos fomentan este tipo de comportamiento o sesgo. La eficiencia aquí se mide por los atributos mencionados. Los héroes de esta cultura responden a esos rasgos señalados, son temperamentales, duros, arriesgados, individualistas.
Varios son los posibles fallos de este tipo de cultura. En primer lugar la carencia de una estrategia a medio y largo plazo, ya que la urgencia en las decisiones y la rapidez de la retroinformación por parte del medio fuerzan con mucha frecuencia a estar solamente preocupado del presente. En segundo lugar el individualismo a ultranza que olvida por completo la necesidad y ventajas de la colaboración. En tercer lugar esta cultura fomenta la inmadurez al no dar tiempo para reflexionar y aprender de los propios errores. Así mismo suelen ser organizaciones donde el fracaso frecuente a corto plazo fomenta la inestabilidad del personal. Estos errores, a pesar de la apariencia de éxito que rodea a esta cultura, corren el peligro de convertirla en una cultura débil.
Cultura "trabaje mucho, juegue mucho". Estamos ante un tipo de organizaciones donde el riesgo es bajo y la velocidad de respuesta por parte del medio, del mercado, es alta. Aquí lo que cuenta para conseguir el éxito es la constancia, la persistencia en el trabajo. Los riesgos que se asumen nunca son excesivamente importantes, en el caso de las ventas ninguna por ella misma significa el éxito o fracaso, lo que importa es persistir, regresar de nuevo con el cliente, insistir en las visitas, las llamadas, etc. Los valores en este tipo de culturas están centrados en el cliente, en satisfacer sus necesidades, en fomentar las relaciones con él para conocer directamente lo que necesita. Los héroes de esta cultura son personas tenaces, constantes y capaces de integrarse en un grupo, de trabajar en equipo, ya que en esta cultura el objetivo y el éxito vienen dados por el volumen y este no es obra del individualista sino del equipo. Por eso los rituales de esta cultura fomentan el juego, el equipo, el grupo, tales como las juntas, las convenciones, los concursos internos, etc., donde lo que se pretende es unir fuerzas, crear espíritu de equipo, reafirmar el espíritu para conseguir las metas. Los peligros en estas organizaciones vienen fundamentalmente de dos de sus rasgos, el primero de ellos es que la rapidez, el volumen, el éxito rápido dificulta el detenerse a pensar y reflexionar de cara al futuro, con lo que sufre la estrategia a largo plazo. El segundo de los rasgos es que esa constancia, esa carrera desordenada por conseguir acumular los pequeños éxitos puede conducir a la pérdida de la calidad, es decir a detenerse excesivamente en la cantidad en detrimento de la calidad. También en este tipo de culturas la rotación del personal es muy alta cuando surgen las dificultades, ya que las personas activas ante la presencia del fracaso en vez de detenerse a reflexionar sobre las causas y buscar solucionas con calma, escapan a otro sitio, produciéndose por lo tanto una falta de identificación entre las personas y la organización.
La cultura "apueste la compañía". Estamos ante una cultura propia de una organización que asume alto riesgo pero en que la retroinformación es lenta. Es decir hay que tomar decisiones que implican riesgos elevados, inversiones a veces multimillonarias, pero que se tarda mucho tiempo en conocer el resultado de las mismas. Son las compañías de diseño industrial, bancos de inversiones, empresas mineras…
Así como en los otros tipos de cultura las decisiones implicaban jugarse el futuro personal, en esta es la compañía la que está en juego.
Frente a otras culturas donde la dureza, el riesgo, etc. eran los valores reconocidos en los héroes, en esta cultura es la experiencia, la competencia técnica. La estructura de estas organizaciones es jerárquica, las decisiones se tomarán de arriba a abajo. Se respeta la autoridad, la experiencia consagrada, dado el reconocimiento de su competencia por parte de los más jóvenes. El tiempo en estas compañía también es distinto. Dada la importancia decisiva que tiene el acertar en las decisiones, la reflexión sobre las mismas se fomenta al máximo. Aquí el tiempo no se mide en días o semanas sino en años. La lentitud, el reposo se nota también en los rituales, así por ejemplo las reuniones son de pocos puntos, pero de largas deliberaciones. Los posibles riesgos que pueden venir a estas empresas se derivan de que ante los cambios, a veces rápidos, del entorno, del mercado, estas organizaciones, por todo lo que se ha descrito, tienden a reaccionar lentamente y a veces no responden a esa rapidez que un entorno cambiante exige y eso puede ser su fin.
La cultura del proceso. Culturas donde el riesgo es muy bajo, las decisiones o acciones realizadas por sí solas no tienen apenas efecto sobre el éxito o el fracaso. La retroalimentación es escasa cuando no inexistente, con lo cual no saben cómo evaluar su actividad y por ello su dedicación se centra en el proceso a desarrollar. Aquí lo importante no es "lo que se hace" sino "cómo se hace" Es el mundo de la banca, los seguros, las compañías financieras y gran parte de los organismos gubernamentales. Como consecuencia de la falta de retroinformación o la lentitud en recibirla, los miembros de esta cultura no tienen posibilidad de evaluar el resultado de su trabajo, y por ello, además de centrarse en el proceso, tienden a desarrollar una serie de mecanismos para protegerse ante la eventualidad de un contratiempo y para ello se elaboran informes, memorandos donde se explican con detalle los actos realizados. Estos documentos se envían y se archivan para cuando puedan hacer falta ante una posible defensa. Los valores de esta cultura son: la perfección técnica, la alta consideración dada a los detalles, la minuciosidad en los procesos. Los héroes de esta cultura son las personas ordenadas, cautas, formalistas, que conocen a la perfección los procedimientos y los ponen en práctica. Con frecuencia su mundo escapa al mundo real, quedándose circunscrito al mundo de los detalles, las fórmulas de trabajo…
Este tipo de cultura aporta la necesaria estabilidad, el funcionamiento ordenado y predecible del mundo, del ambiente donde se moverán los otros tipos de cultura. Las otras formas de cultura por una parte critican a la cultura del proceso, ya que no la entienden al no encajar en sus esquemas valorativos, pero por otra parte la necesitan para que el entorno en el que se mueven tenga un mínimo de estabilidad y orden.
¿Cómo Se Transmite Cultura? Algunos Ejemplos
Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
• Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización. Las Organizaciones culturalmente vigorosas (Deal y Kennedy) comunican exactamente cómo desean que se comporten sus empleados, explican detalladamente las normas aceptables. Crean rituales del comportamiento de su vida corporativa que son los que más influyen en "la forma en que hacemos las cosas acá".
• Símbolos Materiales
Hablan del grado de equidad deseado por los niveles directivos. Hablan de valores asociados, por ejemplo, a la austeridad, al cuidado de los costos…
• Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación e ingreso en la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
• Los Héroes
Personifican valores y sintetizan la fuerza de la Organización. Son actores primordiales de una cultura vigorosa, crean los modelos de los papeles que se han de desempeñar para consolidar cambios positivos. Tienen carácter y estilo inquebrantables, realizan cosas que todos los demás quisieran hacer pero temen intentar. Demuestran que el ideal del éxito se encuentra dentro de la capacidad humana. Hay héroes que nacen (héroes visionarios) y se han convertido en parte de la tradición. Y otros a los que los hacen (héroes situacionales), que son personas comunes consagradas por sus colegas en reconocimiento de algún aspecto de su comportamiento. Las Empresas con culturas vigorosas aprovechan este fenómeno natural y crean sus propios héroes.
• La Red Cultural
Es el medio de comunicación básico e informal de la Organización que une a todas las partes de la misma, sin tomar en cuenta puestos o títulos. No sólo transmite información, sino que también interpreta para los empleados el significado que tiene esa información. La red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la Organización. Es importante que los líderes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos.
¿Cuáles son los personajes de la Red Cultural?
Los Narradores. Presentan las instituciones y sus valores, transmitiendo las leyendas de la Organización a los nuevos empleados. Los mejores narradores se concentran típicamente en puestos que les dan acceso a gran cantidad de información. Necesitan imaginación, percepción y sentido de los detalles. Muchas personas temen a los narradores porque cada cosa y cada persona constituye grano para el molino de sus historias.
Los Sacerdotes. Funcionan como guardianes de los valores de la cultura. Siempre tienen tiempo para oír confesiones, y dan la solución para cualquier dilema. Estas personas suelen tener más antigüedad en las empresas. Ayudan cuando hay frustraciones. Motivan. Los Murmuradores. Son frecuentemente poderes detrás del trono. Individuos que mueven y sacuden sin tener título formal. En ocasiones ascienden mucho en las organizaciones, por ejemplo secretaria/ asistente Gcia. Gral…
Se encuentran ubicados en un lugar periférico pero cerca del poder. La fuente de su peso reside en que su jefe los escucha. Cuando alguien quiere que se sepa o pase algo, se dirige a los murmuradores.
Los Chismosos. Saben los nombres, las fechas, los salarios y los acontecimientos que están ocurriendo en la Organización ahora. Los sucesos intrascendentes y cotidianos son transmitidos por los chismosos, a quienes la mayoría de las personas aprecian y temen al mismo tiempo. De ellos se espera sólo diversión, diseminan noticias con rapidez.
Cambio Organizacional
Cuando una empresa tiene que enfrentar una situación de crisis que alienta la necesidad de cambio, éste generalmente comienza por la redefinición del direccionamiento estratégico, afectando con ello la estructura organizativa, los procesos y los procedimientos, lo que en esencia trasciende hasta afectar los valores básicos, las creencias, los hábitos y el sistema de significados, esto es, la cultura de la empresa. Se plantea así el papel incuestionable que desempeña la cultura empresarial ante los fenómenos de cambio que están orientados a garantizar la supervivencia, la adaptación y el crecimiento de una organización.
El cambio es comprendido como una transformación de características esenciales, una alteración de dimensiones o aspectos significativos que genera que el nuevo estado de cosas sea sustancialmente diferente al antiguo (French y Bell, 1996)
• Implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura
• Involucra la adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo.
• Implica un conjunto de variaciones de orden estructural que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
• Durante su proceso interactúan factores impulsores y limitantes
¿Por qué Cambio? Posibles Motivos
• Variables macroeconómicas
• Rediseño de la estructura organizacional
• Fusiones, adquisiciones
• Incorporación de nuevas tecnologías
• Creación de nuevas unidades de negocios
• Implementación de nuevos procesos
• Generación de compromiso frente a eventos extraordinarios que obligan a la organización a reposicionarse rápidamente
• Modelos de gestión que tienden a la corresponsabilidad y a la descentralización en la toma de decisiones
Algunas Problemáticas Para Tener En Cuenta A la Hora de Gestionarlo…
Provoca ansiedad tropezarse con algo inesperado
Cuando vivimos una situación cultural nueva, sentimos la necesidad de responder, hacer lo correcto, encajar en la situación. Nos resulta difícil limitarnos a observar la situación y tener que soportar las situaciones de desarraigo y tensión que podemos experimentar.
Necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros…
Si la conducta de los “referentes” es ambigua, si no entendemos lo que está pasando, podemos atribuirle motivos que tengan sentido SOLO para nosotros.
En una situación cultural nueva tendemos a atribuir un sentido y propósito a todos los aspectos de la escena. Esas proyecciones reflejan a menudo nuestros propios prejuicios culturales antes que las intenciones de otros.
Lo que quiero que pase es distinto de lo que pasa en realidad…
Se pueden concebir estrategias nuevas, válidas, pero no se pueden implementar. ¿Por qué? Las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren, no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de la empresa. Dado que la cultura fuerza la estrategia, las Organizaciones deben analizar su cultura, y aprender a gobernarse dentro de sus límites, o si fuera necesario, optar por transformarlas. Tengan en cuenta los conceptos de CAMBIO 1 Y CAMBIO 2
Cambio 1
Implica la incorporación de cambios de reducida envergadura, asociados a pequeños ajustes en el comportamiento de la organización, pero no comportan un replanteamiento de la "teoría en uso organizativa" y, por lo tanto, tampoco el del marco general dentro del cual se desarrolla la acción organizativa (marco delimitado por estrategia, estructura y sistemas de la organización).
Cambio 2
Entraña un aprendizaje generativo. En este caso, sí se reformula la "teoría en uso organizativa" vigente, lo que trae consigo un cambio radical del marco de acción general de la organización (cambio radical de la estrategia, la estructura y/o los sistemas establecidos). Los cambios de "segundo orden" se identifican con cambios muy drásticos y profundos.
La Resistencia al Cambio.
Frente a la situación de cambio y en este proceso de integración entre cultura, estructura y estrategia es normal que se presenten resistencias por sentimientos de inseguridad, dificultad de cambiar paradigmas, arraigo exagerado a tradiciones y normas, fallas en los procesos de implementación de las nuevas ideas o estilos directivos inapropiados para impulsar la innovación.
La resistencia al cambio se asocia con la necesidad de las organizaciones de establecer hábitos, rutinas y procedimientos que les permitan ser más eficientes pero que generan inercia (Ventura, 1996), estructuras organizativas jerarquizadas y centralizadas que pueden convertirse en rígidas e inflexibles, orientaciones cortoplacistas poco estratégicas que sacrifican resultados de largo plazo por solucionar problemas cotidianos, relaciones de poder que fomentan la distancia jerárquica o que exageran el control de la incertidumbre generando arraigo con lo preestablecido y lo tradicional (Hofstede, 1999).
Las personas pueden resistirse por:
No Conocer De Qué Se Trata El Cambio
• Por la falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
• La visión demasiado parcializada del cambio.
• Porque juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia: su grupo de trabajo, su sector, su gerencia.
• No conocen ni consideran los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
No Querer el Cambio
• El cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar.
• El cambio las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad.
• No hay acuerdo respecto de las premisas sobre los que se sustenta el cambio.
• La incertidumbre acerca de los efectos del cambio se configura como una amenaza.
• La pérdida de identidad profesional frente a un nuevo escenario.
• La necesidad de trabajar más. Deben encararse simultáneamente dos frentes distintos durante la transición: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
Por No Poder con el Cambio
• La falta de capacidad individual que limita el accionar concreto.
• Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio.
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos.
¿¿Cómo reducir la resistencia al Cambio??
• Con clara y franca comunicación acerca del alcance y la lógica del cambio.
• Habilitando espacios de participación.
• Con una actitud permanente de facilitación y apoyo de parte de líderes y referentes del proceso.
• Negociación.
• Con clara y franca comunicación acerca del alcance y la lógica del cambio.
• Habilitando espacios de participación.
• Con una actitud permanente de facilitación y apoyo de parte de líderes y referentes del proceso.
• Negociación.
Bibliografía de Apoyo Sugerida
• Etkin, J.: Gestión de la complejidad en las organizaciones. Granica, Argentina, 2005.
• Kotter, J.: Las claves del cambio. Deusto, Barcelona, 2003.
• Senge, P.: La danza del cambio. Norma, Bogotá, 2000.
• Watzlawick, P.: Cambio. Herder, Barcelona, 1976.
• Gardner, H.: Las cinco mentes del futuro. Paidós, Barcelona, 2008.
• Chiavenato, I.: Gestión del talento humano. Mc Graw Hil, Bogotá, 2005.
• Gore, E y V. Mazzini, M.: Hacer visible lo invisible. Granica, Argentina, 2010.
• Handy, C.: La organización por dentro. Desuto, Argentina, 2005.
• Schein, E.: La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes Editores, Barcelona, 1988.
• Schein, E.: Corporate culture survival guide. Jossey-Bass, CA, 2009.
• Kofman, F.: Metamanagement – Tomo 3, Granica, Argentina, 2001.
